Kaksi kolmesta suomalaisesta kaipaa vahvaa johtajaa

Jukka Koivisto

Puolueet pyrkivät tunnetusti tarkkaan selvittämään millaista politiikkaa kannattajat ja erityisesti potentiaaliset kannattajat haluavat. Sen tuloksena on mielikuvapolitikointi. Vaikeita päätöksiä ei uskalleta tehdä, vaikka niitä pidettäisiinkin tarpeellisina ja suorastaan välttämättöminä. Lopputuloksena on kansalaisten turhautuminen politiikkaan ja puolueisiin. Äänestysprosentit ovat olleet pitkään laskusuunnassa. Kuntavaaleissa äänestysaktiivisuus maan eri osissa vaihteli nyt yllättävän paljon.

Tätä taustaa vasten ei olekaan kovin kummallista, että peräti kaksi kolmesta suomalaisesta kaipaa vahvaa johtajaa (Ajatuspaja e2, 21.10.2016). Kuria ja järjestystä halutaan, mutta demokraattista päätöksentekoa kunnioittamalla. Maailman monimutkaistuminen, lisääntynyt epävarmuus ja nopea muutos ovat luoneet tilauksen arvojohtajalle, joka pystyy jäsentämään maailmaa ja toimimaan puoluepolitiikan yläpuolella. Suosioluvuista voi päätellä, että presidentti Sauli Niinistö vastaa näitä odotuksia.

Kiinnostava on havainto, että kaipuu vahvaan johtajaan ei heijasta kansalaisten keskuudessa liberaali – konservatiivi -jakoa. Liberaalit Rkp:n kannattajat haluavat vahvaa johtajaa yhtä paljon kuin arvokonservatiivit kristillisdemokraattien kannattajatkin.

Kansalaisten täsmäelämä haastaa puolueet

Tohtori Martti Puohiniemi on todennut suomalaisten haluavan viettää täsmäelämää. Se tarkoittaa, että suomalaiset haluavat aiempaa enemmän päättää itse omista asioistaan. Kiinnostuksen kohteet ovat myös yksityistyneet. Kiinnostus yhteisten asioiden hoitoon, politiikkaan, luontoon ja ihmissuhdeasioihin on laimentunut. Samalla itseä koskettavat asiat koetaan aiempaa kiinnostavammiksi. Yhteiset asiat alkavat kiinnostaa vasta sitten kun ne koskettavat itseä. Ei ollut mikään ihme, että puolueilla oli suuria vaikeuksia houkutella kansalaisia ehdokkaaksi huhtikuun kuntavaaleihin. Politiikassa täsmäelämä ilmenee kaksinapaistumisena. Jännite syntyy uudistajien kulttuurisen avoimuuden ja erilaisuuden uhkaksi kokevien säilyttäjien välillä. Kun kansalaisten kiinnostuksen kohteet yksityistyvät, puolueilla on yleispätevillä latteuksilla entistä vaikeampaa herättää kansalaisten kiinnostusta. Nyt on tilaus aidolle vuoropuhelulle.

Yrittäjyyden suosio ja tasa-arvon kannatus vankentuvat

Puolueiden olisi syytä huomioida kaksi merkittävää 2010-luvulla tapahtunutta trendimuutosta. Ensinnäkin äänestäjäkunta kannattaa Suomeen enemmän yksityisyrittäjyyttä ja markkinataloutta. Lisäksi toisten ihmisten kunnioittamista pidetään entistä tärkeämpänä. Pakolaiskriisi kiristi yhteiskunnallista ilmapiiriä äärimmilleen. Valtavirta on kuitenkin suvaitsevaisuus.

Oikeusministeriön tilaamasta vaalitutkimuksesta (2016) käy ilmi, että suomalaiset antavat huomattavan tuen Suomelle, jossa naiset ja miehet ovat keskenään tasa-arvoisempia, jossa vahvistetaan seksuaalisten vähemmistöjen oikeuksia ja jossa suhtaudutaan suvaitsevasti myös muista maista tuleviin ihmisiin. Valtavirtatrendit eivät aina tule esiin mediakeskustelussa.

Arvomuutoksissa on kysymys pitkäaikaisesta yhteiskunnassa tapahtuvasta kehityksestä, joka muokkaa kansalaisten arvoja ja asenteita. Puolueiden toimintaan se näkyy vaikuttavan tuskallisen hitaasti. Hyvä esimerkki on vasemmistopuolueet. Suomessa on Euroopan pienin vasemmisto. Äänestäjät ovat vaihtuneet ja mielipiteet muuttuneet, mutta puolueet ei. Kaikille puolueille on yhteistä se, että vakiintunutta kannattajakuntaa on vähemmän kuin aiemmin. Kaikissa vaaleissa puolueiden pitää joka kerta erikseen kerätä kannattajat kokoon ja motivoida heidät vaaliuurnille. Ken siinä onnistuu, menestyy.

VTT Jukka Koivisto on Kaiku Helsingin vanhempi neuvonantaja ja Yhteiskuntailmasto Suomessa -raportin kirjoittaja.

Lataa raportti itsellesi PDF-muodossa tästä.


Johtamisoppia judosta

Jouko Marttila

Miten judo ja johtaminen liittyvät toisiinsa? Kysymys on pyörinyt mielessäni, kun olen käynyt tatamilla Tikkurilan Judokoiden ”vanhojen herrojen” akatemiassa. Useimmat meistä ovat mustia vöitä ja olemme harrastaneet lajia yli 40 vuotta, mutta joka viikko opimme jotain uutta. Oppiminen ja onnistumiset liittyvät saumattomasti hyvään johtamiseen.

Judon kehitti 1800-luvun lopulla japanilainen kasvatustieteen tohtori Jigoro Kano, joka halusi karsia samuraille tyypillisistä taistelulajeista vaarallisimmat ja vastustajaa vahingoittavat otteet. Kano oli kielitaitoinen ja maailmalle suuntautunut vaikuttaja. Kansainvälisen olympiakomitean jäsenenä ja Japanin liikuntaministerinä hän vaikutti ratkaisevasti siihen, että judosta tuli olympialaji.

Judossa johtaminen ja oppiminen kulkevat käsikädessä. Tummat vyöt johtavat tatamilla joukkojaan, mutta onnistuminen perustuu molemminpuoliseen kunnioitukseen ja luottamukseen. Harjoituskumppania ja opettajaa kiitetään kumartamalla mahdollisuudesta saada oppia uutta.

Kanon mukaan tärkeintä ei ole olla parempi kuin toinen, vaan parempi kuin eilen.

Judo tarkoittaa joustavaa tai pehmeää tietä. Vastustajan voimaa pyritään aina käyttämään hyväksi. Hyvä johtaja pystyy samalla tavalla kääntämään työyhteisön muutosvastarinnan tai negatiivisen ilmapiirin edukseen, jos hän kuuntelee ja arvostaa ihmisiä. Vaikeissa tilanteissa kaikki oppivat, jos haluavat.

Hyvän johtajan niin kuin judo-opettajan pitää pystyä luomaan vahva usko tulevaisuuteen. Oli tekniikka miten monimutkainen tahansa oppilaiden pitää luottaa sekä opettajaan että itseensä. Kovatkin tavoitteet ovat saavutettavia. Yritysmaailmassa johtajan pitää vastaavalla tavalla luoda henkilöstölle uskottava visio.

Hyvä johtaja tai judo-opettaja osaa myös sitouttaa porukkansa. Hän saa avoimella vuorovaikutuksella ja omalla esimerkillään ihmiset ymmärtämään ja hyväksymään raskaatkin harjoitukset. Hyvä johtaja varmistaa sellaiset olosuhteet, että tavoitteiden saavuttaminen on mahdollista.

Jigoro Kano korosti judossa yhteisen hyvän merkitystä. Hyvin johdetussa harjoituksessa kaikki oppivat ja auttavat toisiaan kehittymään, mikä tekee maailmasta paremman. Nykymaailman johtajilla olisi Kanolta paljon opittavaa.


Älä mokaa mediassa

Jouko Marttila

Viestintä on vaikea laji, ja kriisiviestintä erityisen vaikea. Johtajat kompuroivat tavan takaa mediassa tekemässä hallaa itselleen ja organisaatiolleen. Miksi omista tai toisten virheistä ei opita?

Olen valmentanut vuosien saatossa satoja johtajia ja asiantuntijoita esiintymään mediassa. Useimmat pärjäävät erinomaisesti. Joskus oppi unohtuu, ja silloin käy huonosti. Kaikkein huonoiten käy niille, jotka eivät ole kriisitilanteisiin varautuneet ja valmentautuneet.

Yritykset ja julkiset organisaatiot laativat tavallisesti kriisiviestintäsuunnitelman, jonka tarkoituksena on varautua poikkeustilanteisiin ja pyrkiä tehostetulla viestinnällä minimoimaan mahdollisia vahinkoja. Harvinaisen usein huono viestintä pahentaa tilannetta.

Otetaan esimerkiksi Nordea. Pankki joutui Panama-papereiden pyöritykseen ja Nordean Luxemburgin-yksikköä epäiltiin suomalaisten verokiertäjien avustamisesta. Suomen maajohtaja Ari Kaperi vähätteli asiaa ja kertoi Ylelle, että Luxemburgissa ei pitäisi olla suomalaisten asioita. Kaperin lausunto osoittautui pian perättömäksi. 

Kaperi teki kriisiviestinnän kaksi perusvirhettä. Hän vähätteli ongelmaa ja antoi väärää tietoa. Sen sijaan, että Nordea olisi padonnut kriisin laajenemista, se itse ajoi itsensä myrskynsilmään. Pankki ja sen johtaja menettivät uskottavuutensa, mikä sai osan asiakkaista äänestämään jaloillaan.

Empatia, vastuu, johtaminen

Miten Nordea olisi voinut toimia toisin? Korostamme Kaiun media- ja kriisiviestinnän valmennuksissa kolmea asiaa: empatiaa, vastuuta ja johtajuutta.

Empatia tarkoittaa aina asiakkaan, kuulijan ja katsojan asemaan asettumista. Mielikuva ratkaisee. Jos on mokattu, niin sitä on syytä pyytää anteeksi, eikä vähätellä. Jos jotain väärää tai väärältä näyttävää on tehty, siitä on otettava vastuu. Uhriutuminen ja muiden syyttäminen pahentaa tilannetta. Johtajuutta näytetään sillä, että ryhdytään välittömästi korjaaviin toimenpiteisiin.

Faktat pitää tietysti tarkistaa ennen kuin medialle lausutaan yhtään mitään. Median, ja erityisesti sosiaalisen median muisti on pitkä silloin, kun on puhuttu palturia.

Virheitä ei satu vain kokemattomille johtajille. Britannian pääministeri David Cameron astui Kaperin kanssa samaan miinaan. Cameron ensin kiisti ja sitten vähätteli perheensä Panama-yhteyksiä. Kolmen päivän grillauksen jälkeen hän joutui myöntämään hyötyneensä verosuunnittelusta.

En tiedä, missä nämä ”kiistä ja vähättele” -viestijät ovat oppinsa saaneet, mutta hyviä tuloksia ei ainakaan synny. Meillä Kaiku Helsingissä media- ja kriisiviestinnän valmennuksiin kuuluu todellisten tilanteiden harjoittelu. Niistä ei vähättelemällä tai valehtelemalla selviä.


Piditkö tästä artikkelista? Saattaisit pitää myös näistä:

Panaman yhtyneet paperitehtaat –  "Toistaiseksi tapauksesta on eniten hyötynyt media, joka tekee tietomurrolla rahaa laatimalla aineiston pohjalta kohuartikkeleita massoille."

Aito asiantuntija VS. tiedon kirous – "Suomalaisten parjattu markkinointiosaaminen ei parannu sillä, että markkinointi on pienen piirin puheenaihe."

Päästöskandaalin jälkihöyryt - pyytämällä anteeksi voi parantua kokonaan – "Yritysten visioissa ja arvoissa toistuvat useasti sanat "kunnioitus" ja "vastuullisuus". Kriisin keskellä rehellinen anteeksipyyntö unohtuu. Asiaa kyllä pahoitellaan, mikä vain herättää mielikuvan vastuun siirtämisestä muualle.


Kuva: Justien Van Zele (Creative Commons)


Millainen GoT-johtaja olisit? Vieläkö olisit elossa?

Katariina Ahonen

Game of Thronesin* kuudes tuotantokausi käynnistyi. Millaisia johtajia kuudennella tuotantokaudella on jäljellä – tunnistimme neljä johtajatyyppiä. Mitä heiltä voi oppia? Kuka sinä olisit? (Saattaa sisältää juonipaljastuksia aiemmilta kausilta!)

Loputtoman oikeudenmukainen johtaja - Daenerys Targaryen

Daeneryksellä ei ehkä juuri nyt mene vahvasti, mutta hän on sentään elossa (tosin yksin dothrakiratsumiesten saartamana). Johtajatyyppinä tämä lohikäärmeiden äiti on äärimmäiseen oikeudenmukaisuuteen pyrkivä. Yrityksessä tämän johtajatyypin edustaja asettaa alaisensa etusijalle ja on sillä ansainnut heidän kunnioituksensa ja saanut sitä kautta kasvatettua valtaansa. Samalla hän on kuitenkin vähän naiivi ja helposti harhaanjohdettavissa muiden neuvoilla. Hän myös hakee muiden hyväksyntää, ja toisaalta samalla odottaa heidän 100-prosenttista sitoutumistaan. Johtajana Daenerys on täysin kokematon ja oppii kantapään kautta.

Mitä häneltä voi oppia: Aseta alaisesi etusijalle.

Tunnista yrityksessä: Kyselee aina ennen päätöksiään muiden mielipidettä, joskus liikaakin.

Taustajohtaja - Varys, Petyr Baelish ja Tyrion Lannister

Varysin, Petyrin ja Tyrionin tyyppiset johtajat toimivat taustalla. He eivät niinkään havittele paikkaa parrasvaloissa vaan ennemminkin puhdasta valtaa. Eturivin paikan voi heidän puolestaan ottaa se, joka on koulittavissa seuraamaan heidän ohjeitaan. Tällä johtajalla on varasuunnitelma mietittynä ja tarkat tietolähteet firman sisällä. Pieni valehteleminen ei ole ongelma, jos tarkoitus pyhittää keinot. Tämä johtaja on alun perin ponnistanut valtaan muita huonommista lähtökohdista. Johtamisopit perustuvat pitkäjänteiseen ja sitkeään taustatyöhön tai Tyrionin tapaan myös kirjallisuuteen.

Mitä häneltä voi oppia: Kuuntele ja hyödynnä hiljaisia viestejä.

Tunnista yrityksessä: Henkilö, jonka neuvoja toimitusjohtaja kuuntelee eniten – titteliltään hän voi olla aivan muuta kuin ”johtaja”.

Manipuloiva johtaja - Cersei Lannister

Tämä johtajatyyppi on paitsi itserakas myös toisia manipuloiva ja voi myrkyttää koko työympäristön. Johtopaikkansa hän on perinyt, mutta mieltää asemansa silti omaksi ansiokseen. Hän työskentelee manipuloimalla muita oman päämääränsä hyväksi. Cersei-johtajan syntilistaan kuuluu myös lyhytnäköisyys. Ehkäpä tulevalla kaudella saamme todistaa, kuinka tämäntyyppinen johtaja voi nousta vastoinkäymisistä voittoon tai sitten suistua entistä suurempaan tuhoon. Jää nähtäväksi.

Mitä häneltä voi oppia: Muista kiinnittää huomiota siihen, mitä taustalla tapahtuu, ei vain siihen, miltä asiat näyttävät päällepäin.

Tunnista yrityksessä: Henkilö, jolta kuulee aina ilkeimmät juorut muista työntekijöistä.

Karismaattinen eturintaman johtaja - Jon Snow

Yksi suurimmista kysymysmerkeistä kuudennelle tuotantokaudelle siirryttäessä on Jon Snow. Onko hän kuollut, onko hän elossa, onko hän jotain siltä väliltä? Itse toivon, ettei ainakaan kuollut. Snow on johtaja, jollaiseksi moni pyrkii. Hän on valmis johtamaan eturintamasta ja saa alaisensa sitoutumaan. Hän inspiroi toiminnallaan muita ja on valmis myös vaikeisiin päätöksiin. Snow saa oppinsa muilta kokeneilta johtajilta. Snow on myös strateginen johtaja – hänellä on kyky katsoa isoa kuvaa. Johtamistyyli on suoraviivainen. Huolimatta hyvistä ominaisuuksistaan, tällä johtajatyypillä voi olla työpaikalla sitkeä, muutosvastarintainen vihollisjoukko, johon Snow-johtaja helposti kompastuu.

Mitä häneltä voi oppia: Älä lukkiudu kulmahuoneeseen, tee työtä yhdessä alaistesi kanssa.

Tunnista yrityksessä: Henkilö, jossa yhdistyy tiukkuus ja myötätunto.

*Niille, joille sarjan nimi ei soita kelloja: sarjassa on kysymys pohjimmiltaan vallasta: Westerosin seitsemän kuningaskunnan aatelissuvut taistelevat rautavaltaistuimesta.  Lisäksi porukkaa – myös suosikkihahmoja – kuolee raa’asti ja koko ajan. Sarjaa ei kuitenkaan katsota sen takia. Suosio perustuu taitavasti rakennettuihin juonenkäänteisiin ja hahmoihin sekä ennakoimattomuuteen. Televisiosarjassa (ja kirjoissa) on seikkaillut aika liuta johtajia, jotka ovat jo kuolleet. Tässä esillä ovat kuudenteen tuotantokauteen asti selvinneitä(?).


Piditkö tästä artikkelista? Saattaisit pitää myös näistä:

Tarjoatko faneille valtaistuimen vai valkosipulia?  –  "Ymmärrämmekö, mistä asiakkaamme syttyvät?"

Valmentava johtaminen vaatii luopumista vallasta – "Johtajalta valmentava ote vaatii paljon. Asemaan perustuvasta vallasta luopuminen voi olla iso kulttuurinmuutos; kysyminen on monelle vaikeampaa kuin saneleminen."

Miten pärjätä julkisuuspelissä: Johtajat strategisina viestijöinä – "Organisaation ylimmän johtajan kyvykkyydellä ja strategisen viestinnän osaamisella on entistä suurempi vaikutus koko organisaation menestykseen."

 

Kuva: Mario Solera (Creative Commons)


Tylsä, tylsempi, strategia

Tiina Hosiokoski

Sana strategia saa monet automaattisesti sulkemaan korvansa. Oletus on, että nyt tulee jotain niin vaikeaa tai tylsää, ettei kannata edes yrittää kuunnella. Toisaalta en ihmettele. Monesti totuus on se, että strategia-sanan yhteydessä tulee jotain vaikeaa tai vähintäänkin tylsää. Mutta – kyllä vaan! – siitä voi tehdä mielenkiintoista ja merkityksellistä.

Lyhyesti sanottuna strategia on liiketaloudellinen juoni: yrityksen valitsema asema markkinoilla ja näkemys tulevaisuuden tilasta, johon päästään johdonmukaisella toiminnalla. Viimeinen sana tuossa määritelmässä on se avain. Strategia ei tapahdu, vaan se tehdään. Ja jos koko organisaatiota ei saada yhdessä toteuttamaan strategiaa, voidaan se korvata jo tutuilla sanoilla vaikea ja tylsä – ja lisätään letkaan vielä tarpeeton.

Strategian jalkautuksen keskeinen tavoite on siis saada henkilökunta ymmärtämään strategia sekä ennen kaikkea toimimaan sen mukaisesti.

Viisi askelta strategianjalkautuksessa

Koska olen listaihminen, yritän kiteyttää strategian jalkautuksen viiden kohdan listaksi.

  1. Mietitään mikä strategiassa on henkilöstön näkökulmasta keskeistä. Kuuluisa kysymys: What’s In It For Me?
  2. Kiteytetään strategian keskeiset viestit henkilökunnalle viestittävään muotoon. Strategiasta viestimistä helpottaa, jos sille annetaan tai ideoidaan yhdessä ytimekäs ja kuvaava nimi.
  3. Visualisoidaan strategia helposti ymmärrettävään muotoon ja kytketään strategia ympäröivään yhteiskuntaan. Miksi me teemme nyt niin kuin teemme?
  4. Rakennetaan toimintasuunnitelma ja annetaan johdolle ja esimiehille työkalut ja valmennusta jalkauttamiseen. Avaintekijänä on ihmisten osallistaminen: Miten me teemme tämän yhdessä ja miten minä voin vaikuttaa onnistumiseemme?
  5. Asetetaan tavoitteet ja mitataan niissä onnistumista. Ja viestitään koko henkilöstölle, missä mennään.

Avainsanoja onnistumiseen

Avainsanoja strategiaviestinnän onnistumisessa ovat esimiehet (esimiehet ohjaavat päivittäistä työskentelyä eli strategian mukaan toimimista), osallistaminen (ymmärryksestä toimintaan) ja seuranta (sitä saa, mitä mittaa).

Kantavana teemana kulkee motivointi eli palkitaan onnistumisista ja jaetaan onnistumistarinoita. Lisäksi olennaisena ainesosana strategianjalkautustyö vaatii sitoutumista, aikaa ja läsnäoloa eli myös johdon pitää näkyä ja kuulua, näyttää mallia. Ja kerrata pitää – useaan otteeseen.

Vielä viimeinen muistutus meille viestijöille: Intralla ei strategiaa jalkauteta.


Piditkö tästä artikkelista? Saattaisit pitää myös näistä:

Ketterän kehityksen viestintäsuunnitelma –  "Kuinka usein on käynyt niin, että vuotta aiemmin tehty suunnitelma on enää kovinkaan ajankohtainen, kun ajankohta koittaa?"

Aito asiantuntija VS. tiedon kirous"Kyllä, sekä markkinointi- että IT-väen suuresta joukosta löytyy jargoniinsa rakastuneita yksilöitä, jotka jostain syystä kuvittelevat, että yksipuolinen päteminen on hyvää asiantuntijavaltaa."

Kolme vinkkiä virkeään videopalaveriin"Jaksamme maratonkokouksia huonosti kasvokkain mutta vielä huonommin virtuaalisesti."

 

Kuva: Juhan Sonin (Creative Commons)