Treenaa somekriisiä jo nyt, älä vasta tositilanteessa

Salla Syrman

Kun olin lapsi, äitini nöyränä asiakkaana avasi kaupan kassalla kassinsa ja näytti sisällön myyjälle. Silloin harvoin, kun palvelu koettiin huonoksi, sitä päiviteltiin muiden vanhempien kanssa hiekkalaatikolla. Jos olisin tämän päivän lapsi, äiti oikeutensa tiedostavana asiakkaana avaisi kaupassa kassin sijasta älypuhelimensa, kuvaisi todisteet laaduttomasta asiakaspalvelusta ja ehkä minut siinä samalla. Kokemus jaettaisiin suuremmalla virtuaalisella hiekkalaatikolla.

Taannoinen Hullu Ilmapalloskandaali oli viestintäihmisille jälleen kerran antoisa mahdollisuus analysoida kahvikuppi kädessä nimekkään yrityksen ketteryyttä kiperässä somekriisissä. Oltiinko tarpeeksi nopeita? Mitä olisi pitänyt vastata? Olisiko tilanteen voinut kääntää voitoksi Pilaantunut Elintarvike -kriisin tapaan?

Jätettäköön Case Stocka rauhaan – ansiokas analyysi siitä löytyy mm. Dinglen blogista. Sen jälkeen on ehtinyt tulla uusiakin, mm. Case ABC, joka sekin on jo puhki pureskeltu.

Jälkiviisaus on aina tarpeen, mutta siirretäänpä painopiste ajassa taaksepäin: miten vastaaviin kriiseihin voisi varautua ennalta ja, vielä parempaa, miten niitä voisi torjua etukäteen?

Hyväksy lähtötilanne: Asiakas on kuningas ja some hänen valtakuntansa

Tämän päivän asiakas ei laahusta kauppaan hattu kourassa. Ei, Asiakas 3.0 vaatii palvelua ja tietää, että hänellä on valinnanvaraa ja valtaa. Jos tuote tai pavelu ei miellytä, Asiakas antaa palautetta eikä epäröi tehdä sitä kaikkien kuullen virtuaalisilla foorumeilla kolme minuuttia sen jälkeen, kun virhe tapahtui.

Rutinoituneet pahoittelemme-meilit eivät lämmitä enää ketään. Video verkkoon ja johan tulee tavaratalonjohtajaan (tai... no, viestintään) liikettä! Hyvityskin voi olla suurempi kuin se perinteinen kahvilippu.

Aikamoinen opportunisti tuo Asiakas? Ääritapauksissa ehkä kyllä. Jaksan kuitenkin uskoa, että suurin osa asiakkaista on reilua porukkaa, jonka palautteen kuuntelemisesta ja rohkaisemisesta on yritykselle hyötyä. Sitä mitä ei tiedä, ei voi korjata tai parantaa.

Ole rehellinen: Onko asiakaspalvelusi ajan tasalla?

Ennen kuin seuraava kriisi on käsillä, ota mukava asento ja vastaa rauhassa seuraavin kysymyksiin:

  • Toimiiko asiakaspalvelusi siellä, missä asiakkaasikin ovat? Onko palautteenanto tehty helpoksi? Mitkä kanavat – perinteiset ja somessa – ovat juuri teille olennaisia?
  • Kuka vastaa asiakkaiden kysymyksiin ja palautteeseen? Onko tuolla porukalla selvät pelisäännöt – eikä vain PDF:nä intran perukoilla, vaan myös käytännössä? Onko palautteisiin vastaamista harjoiteltu? Miten hyödynnätte asiakkailta tulevaa palautetta?
  • Kun somekriisi iskee, oletteko valmiita? Osaako somea tarkkaileva henkilöstö tunnistaa kriisin, arvioida sen vakavuuden ja valita tilanteen mukaan oikean toimintatavan? Milloin asiakaspalvelu voi hoitaa tilanteen itse, milloin pitää soittaa viestinnän punaiseen puhelimeen, milloin herätetään ylin johto? Onko kriisitilanteita harjoiteltu – eri toiminnot yhdessä?

Jos kahvi meni missään vaiheessa väärään kurkkuun, ota yhteyttä. Tunnen muutaman pätevän tyypin, jotka osaavat auttaa. Voin järjestää teidät lounaalle yhdessä.

 


Tilaa Kaiun uutiskirje:


Lähityö on uusi etätyö?

Maija Kestilä

Viime kuussa vietettiin Kansallista etätyöpäivää, joka keräsi tänä vuonna lähes kolminkertaisen osallistujamäärän viime vuoteen verrattuna. Suomessa siis selvästi kannustetaan etätöihin. Atlantin toiselta puolelta sen sijaan kantautuu päinvastaista viestiä: Hewlett-Packardin toimitusjohtaja Meg Whitman ilmoitti viime perjantaina, että hän toivoo työntekijöidensä työskentelevän mieluummin toimistolla kuin etänä. Yahoon pääpomo Marissa Mayer ehti puolestaan ilmoittaa jo helmikuussa, että yahoolaisten olisi parempi pysytellä lähellä toisiaan, eli konttorilla pöytiensä ääressä.

Whitmanin ja Mayerin kommentit herättivät paljon polemiikkia, mutta nostivat esiin myös perustavanlaatuisen kysymyksen: onko työn tekemiseen edes olemassa yhtä oikeaa tapaa?

Itse kannatan etätyöskentelyä kohtuullisina annoksina, ja meillä Kaiussakin etätyötä tuetaan. Tänään teen etätöitä kotonani Helsingissä, pari viikkoa sitten etäilin Barcelonassa ja vuosi sitten työt hoituivat Kambodzhan Phnom Penhistä käsin. Inspiraatio lentää, kun maisemat vaihtuvat! Erityisesti kirjoitushommissa vaihteleva ympäristö innostaa mielikuvituksellisempiin tuloksiin kuin toimistohuoneen tuttu valkoinen seinä.

Huono puoli etätyössä on se, että työkavereilta ei saa sparrausta kasvokkain. Ideatyössä ihmiskontakti on kriittisen tärkeää: parhaimmat ideat syntyvät aina porukassa. Tässä mielessä ymmärrän Whitmanin kehotuksen siirtyä konttorille ihmisten keskuuteen.

Tai toisaalta... ehkä meidän kaikkien pitäisikin siirtyä yhdessä etätyöskentelemään Barcelonan tapasbaareihin tai Kambodzhan viidakoihin? 


Miten pärjätä julkisuuspelissä? – Johtajat strategisina viestijöinä

Jukka Koivisto

Valtiotieteiden tohtori Elisa Juholin tutki väitöskirjassaan julkisuusmekanismeja ja julkisuuden hallintaa (Ylivoimapeli mediassa, Inforviestintä 1996). Hän käytti termiä 'sovitetila': yrityksen sovitetila määrittelee organisaation kiinnostavuuden – hyvässä ja pahassa. Sovitetila ratkaisee, miten vahva tai heikko organisaatio on julkisuuspelissä. Vahvuus perustuu strategiaan, joka on yhdistelmä organisaation, johtajan ja viestintäyksikön strategiaa. Mitä enemmän strategiat painottuvat proaktiivisen ja aktiivisen suuntaan, sitä paremmin koko joukkue pelaa, sillä proaktiivinen strategia yhdistyy muutenkin vahvaan ylivoimaan.

Tutkimuksessaan Juholin havaitsi myös, että johtajat suhtautuivat mediaan, journalisteihin ja ylipäätään julkisuuteen enimmäkseen kriittisesti. Juholinin tekemissä haastatteluissa johtajien kriittisyys ilmeni luottamusta, epäluottamusta ja kritiikkiä sisältävinä lausumina. Johtajat toisaalta luottivat journalisteihin ja mediaan, mutta samanaikaisesti he epäilivät näiden ammattitaitoa ja kykyä käsitellä ennen kaikkea talousaiheita.

Johtajan viestintäosaaminen koko organisaation menestyksen avaimena

Juholinin tutkimus julkaistiin jo lähes 20 vuotta sitten, mutta samat johtopäätökset pätevät epäilemättä yhä. Vaikeuskertoimia vain on tullut lisää: 90-luvulla internet oli vasta ottamassa ensiaskeliaan, eikä sosiaalisesta mediasta kukaan tiennyt vielä mitään. Nykyisin jokaisen organisaation on menestyttävä entistä moniulotteisemmassa mediaympäristössä. Johtopäätökset eivät silti muuksi muutu: mitä enemmän organisaation johtaminen perustuu johtajavetoiseen joukkuepeliin ja mitä enemmän käytetään suoraa vaikuttamista, sitä paremmat edellytykset organisaatiolla on oman julkisuutensa hallintaan.

Eräs seikka kuitenkin korostuu: organisaation ylimmän johtajan kyvykkyydellä ja strategisen viestinnän osaamisella on entistä suurempi vaikutus koko organisaation menestykseen. Näin on etenkin pörssiyhtiöissä. Laaja 43 maassa tehty tutkimus vahvistaa tämän (European Communication Monitor 2013). Kyky osoittaa johtajuutta on tärkein asia, mutta lähes yhtä tärkeää on, että johtajan oma arvoperusta on eettisesti kestävällä pohjalla: pitää elää, kuten opettaa.

Toimitusjohtajan profilointi on vaikea taitolaji

European Communication Monitor -tutkimus osoittaa lisäksi, että toimitusjohtajien profilointi on yleisintä Britanniassa, Itävällassa, Saksassa, Tšekissä ja Tanskassa. Suomessa ei suinkaan jäädä häntäpäähän, mutta ei ylletä aivan kärkijoukkoonkaan. Yllättävää on se, että puolet tutkimuksessa mukana olleista organisaatioista ei millään tavalla arvioi ylimmän johdon mainetta, vaikka se on hyvin tärkeä tekijä koko organisaation menestyksen kannalta. Tiivistetysti kysymys on siitä, kuinka hyvin ylin johtaja osaa viestiä ydinviestit koko organisaation puolesta.

Heikkouksien ja vahvuuksien tunnistaminen on olennainen tieto – ei niinkään silloin, kun menee hyvin – mutta erityisesti silloin, kun joudutaan vastatuuleen. Epäilemättä profilointi on monelle johtajalle myös henkilökohtaisesti herkkä asia. Siihen kannattaa kuitenkin investoida, koska se on entistä tärkeämpi menestystekijä.

P.S. Juholinin käyttämä 'sovitetila' juontuu Osmo A. Wiion aikanaan määrittelemästä viestinnän soviteteoriasta. Pelkistetysti sen voi kiteyttää näin: ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa viestiä, vaan viestintä on aina tilanteen mukaista, tilanteesta riippuvaa.

 

(Kirjoituksen kuva Flickr-käyttäjältä Juana Ortiz, Creative Commons)

 


Piditkö tästä artikkelista? Saattaisit pitää myös näistä:

Treenaa some-kriisiä jo nyt, älä vasta tositilanteessa!  –  "Hyväksy lähtötilanne: Asiakas on kuningas ja some hänen valtakuntansa." 

One Directionin hajoaminen ja 'fandom' – mitä voimme oppia?"Fanit ovat muuttuneet pelkistä kuluttajista aktiivisiksi sisällöntuottajiksi."

Ajatusjohtajuutta ei voi luoda ilman asiantuntijoita"Yritys voi tavoitella asiantuntijamielikuvaa, mutta ajatukset tulevat ihmisiltä." 


Tässäpä sinulle strateginen viesti: tilaa Kaiun uutiskirje!

 


Massaviesti melkein miljoonalle: miten se onnistuu?

Maria-Elena Cowell

Fortum vaihtoi yli neljän vuoden maratonhankkeen aikana etäluettavat sähkömittarit noin 610 000 jakeluverkkonsa piirissä olevaan kotitalouteen. Köykäisemmälläkin laskuopilla ymmärtää, että hanke kosketti suoraan arviolta miljoonaa suomalaista.

Kaiku Helsinki sai kunnian arvioida Fortumin Älyboksi-hankkeen viestintää sidosryhmähaastattelujen avulla. Kiitetyn hankkeen onnistumisen taustalla olivat seuraavat yksinkertaiset tekijät:

  1. Projektin sisäistä dynamiikkaa ja hyvää henkeä pidettiin tietoisesti yllä ja henkilöstön vaihtuvuus hankkeessa oli olemattoman pieni
  2. Projekti oli alusta loppuun saakka hyvin johdettu
  3. Viestintä oli kaiken aikaa kiinteä osa koko projektia ja sen johtoryhmää

Johtopäätös on edustamallemme toimialalle ilahduttava, joskaan ei yllättävä: investointi viestintään korreloi vahvasti onnistumisen kanssa. 

Eikä investointi tarkoita tässä vain rahaa, vaan aikaa ja osaamista. Esimerkiksi kaikki mittariasentajat valmennettiin kohtaamaan asiakkaat. Aina valmennuskaan ei tosin auttanut, kun vastassa oli "lunta nivusiin asti", "vihainen koira" tai "emäntä lypsyllä, en päässyt sisään" (lainaukset Eltelin asentajien kohderaporteista).

Älyboksi-hanke voisi käydä oppikirjaesimerkkinä sekä projektinhallinnasta (projekti pysyi täsmälleen aikataulussa ja alitti kustannusarvioin) että nappiin menneestä viestinnästä (reklamaatioita alle promillen ja palautteen määrä jäi reilusti odotetusta). Lumikinoksista ja vihaisista koiristakin selvittiin kunnialla ja karonkkakahvitkin on jo keitetty.


Antakaa konsultin ruoskia

Markku Vänskä

Amerikkalaiskirjailija Jonathan Franzen on nostattanut viime päivinä pienimuotoisen twiittimyrskyn. Päähuomion on varastanut Franzenin arvostelu kustantajia kohtaan, jotka huomioivat nykyisessä huomiotaloudessa vain sellaiset kirjoittajat jotka tekevät riittävästi itsestään numeroa, siis twiittaavat. Arvostelijat leimaavat Franzenin luddiitiksi, joka ei vaan pysy kehityksen kelkassa.

Pohdinnan tausta on jäänyt vähemmälle huomiolle. Franzen kuvaa uudessa kirjassaan omia kasvukipujaan ja peilaa niitä itävaltalaisen satiirikon Karl Krausin ajatteluun. 

Kraus oli itse asiassa maailman ensimmäinen bloggaaja. Hän julkaisi omaa satiirista ”Soihtu” (die Fackel) -aikakausijulkaisua yli kolmenkymmenen vuoden ajan kotikaupungissaan Wienissä 1900-luvun alussa. Tuon ajan julkaisukanavana toimivat myös yleisöluennot. Krausin hampaissa oli erityisesti tuon ajan modernismin keulakuva: sanomalehdistö turmeli pinnallisella sisällöllään ja korruptiolla yhteiskuntaa. Nykyinen sosiaalisen median sisältötulva saisi Krausin varmasti kääntymään haudassaan.

Viha ja aggressiivinen arvostelu harvoin saavat positiivista muutosta aikaan. Franzenin tavoin Krausilta voi kuitenkin jokainen sisällöntuottaja oppia jotain. Hän vihasi huonoa kieltä ja merkityksetöntä sisältöä. Meidän pitää viestinnän ammattilaisina rakastaa hyviä tarinoita. Muuten asiakkaamme viestit hukkuvat tyhjänpäiväisyyteen. Niin että älkää pelästykö, vaan antakaa meidän välillä ruoskia sisältöjänne kunnolla.


Saa jakaa

Salla Syrman

Tuttava on jakanut Facebookissa linkin, toinen kompannut tykkäämällä. Se on tuntemattoman naisen statuspäivitys, joka kertoo raivostuttavan tarinan liikenteen vaarantamisesta. Juttu on vakuuttava ja herättää myötätuntoni. Lopussa paljastetaan törppöilleen kuskin rekisterinumero ja sanotaan, että viestiä saa jakaa eteenpäin. Ja nettikansahan jakaa. Melkein minäkin.
 
Pysäytetään tilanne.
Mitä jutun kertoja tavoittelee pyynnöllään? Oikeutta itselleen, negatiivista nettijulkisuutta huonosti käyttäytyneelle? Miksei hän selvitä tekstarilla auton omistajaa ja ota  suoraan yhteyttä?  Niin ennen someaikaa tehtiin (tai ne tekivät, jotka uskalsivat). Silloin selviäisi samalla, oliko auton kuljettaja myös auton omistaja, johon syyttävät virtuaalisormet nyt kohdistuvat. 
 
Mistä tiedän, että tarina on totta? Siitäkö, että myös tuttuni on jakanut tarinan ja  näyttää kuin koko juttu olisi tapahtunut tutuntutulle? Mitä saan aikaan, kun jaan tarinan eteenpäin? Voiko syyllinen tai syytön henkilö saada vihat päälleen? Jos tyyppi on syyllinen, onko yksityistietojen jakaminen netissä oikean mittakaavan rangaistus teosta? 
 
Kuvan postaus ei liity tapaukseen
 
Päivityksen jakamiseen menee sekunti. Se on äärimmäisen helppoa. Pelottavan helppoa. Huomattavasti helpompaa kuin FB-kirpparisodankäynti tai vihan lietsominen foorumeilla ja kaikki muut pois-ne-minusta-esimerkit, joista viime aikoina on syystäkin ollut puhetta. 
 
Pieni klikkaus voi olla suuri viestintäteko, johon myös ns. hyväntahtoinen ihminen lankeaa helposti. Tarkoitus saattaa olla jalokin: kadonneen lapsen löytäminen, tärkeän varoituksen jakaminen, Poliisin avustaminen rikollisen etsinnöissä. Mistä tietää, milloin on hyvällä asialla?
 
Me viestintäihmiset rakastamme kolmen kohdan muistilistoja. 
Tehdään tästäkin nyt sellainen. Ennen kuin jaan tapahtui tosielämässä -tarinan, käyn tästä lähtien päänsisäisen juryni kanssa läpi ainakin nämä asiat:
 
  • Jutun todenperäisyys?
  • Kirjoittajan motiivi? 
  • Jakamisen seuraus?
 
Se ja KVG on hyvä alku.
 
Artikkelin kuva Flickr-käyttäjältä Ian Carrol, Creative Commons

Kriisi mittaa johtajan kyvyt

Jouko Marttila

Johtamista voi mitata monella tavalla, mutta päätöksentekokyky on yksi tärkeimmistä. Yhtä tärkeää on taito viestiä päätöksistä vaikuttavalla ja vakuuttavalla tavalla. Kriisitilanteessa otetaan mittaa molemmista.
 
Suomalaiset yritysjohtajat ovat päässeet näyttämään kriisijohtamis- ja viestintätaitojaan tasaiseen tahtiin, eikä aina niin onnistuneella tavalla. Monesti johtajat heittävät omalla toiminnallaan bensaa liekkeihin. Näin kriisit syvenevät ja pitkittyvät. 
 
Marimekko on viimeisin median hampaissa jauhettu tapaus, joka nousi uudestaan otsikoihin, kun yhtiö erotti plagiointiin syyllistyneen suunnittelijansa kuukausia varsinaisen mainekriisin jälkeen. Nopeat päätökset, nopea toiminta ja nopea viestintä olisivat hillinneet ikävää medianäkyvyyttä. Marimekko saa osan synneistään anteeksi toimitusjohtaja Mika Ihamuotilan sairausloman vuoksi, mutta johtajan poissaolo ei saa lamauttaa koko organisaatiota. Eikä sillä saa sympatiaa, että toteaa Marimekon olevan myös uhri. Yritys vastaa viime kädessä palkollisistaan.
 
Finnair on kulkenut julkisuuskriisistä toiseen. Mika Vehviläisen asunnon seinästä on tuskin maali kuivunut, kun yhtiö värvää rikkurityövoimaa Espanjasta. Asia ei tietysti aivan näin ole, mutta siltä se salaa kuvatuissa videoissa näyttää. Yksi johtamisen ja kriisinhallinnan perusasioita on, että älä koskaan kuvittele puhuvasi luottamuksellisesti, kun huone on täynnä vieraita ihmisiä. Sama pätee laajalla jakelulla lähetettyihin sisäisiin sähköposteihin tai intranet-viesteihin. Ne loistavat ennen pitkää mediassa kuin palavat porauslautat.
 
Nokian hallituksen puheenjohtaja Risto Siilasmaa yllätti. Hän piti medialle vanhanaikaisen puhuttelun. Tilaisuudesta ei saanut tehdä tallenteita. Moni vanhemman polven toimittaja koki henkisen paluun kekkoslovakiaan. Nopeus, avoimuus ja rehellisyys Stephen Elopin palkitsemisen taustoittamisessa olisivat säästäneet Nokian monelta ikävältä otsikolta.
 
Johtajien perussynti tuntuu olevan välinpitämättömyys. Kriisien vaikutukset aliarvioidaan, eivätkä johtajat uskalla laittaa itseään peliin.  Kun vastuu lopulta otetaan, niin usein liian myöhään. Tragikoomiselta tilanne näyttää viimeistään siinä vaiheessa, kun johtaja tavaa tiedotustilaisuudessa viestintäkonsultin kirjoittamaa lappua ja konsultti nyökkäilee vieressä. Konsultti kannattaa yleensä palkata jo paljon ennen kriisiä. Kriiseihin voi ja kannattaa varautua etukäteen.
 
Johtajuutta on myös kriisin jälkihoito. Yrityksessä pitää analysoida tarkasti, mikä meni pieleen, miksi ja mitä siitä voi oppia. Sen jälkeen opit voidaan muuttaa toiminnaksi. Kriisit eivät synny ja kuole vain paperilla. Kriisitilanteita kannattaa harjoitella ihan käytännössä.
 
Johtamisviestintä ja kriisit ovat aiheenani Leadership-tapahtumassa 11.11.2013 Helsingin Messukeskuksessa.
 
Tapahtumien kehittymistä voi seurata Twitterissä ja muualla sosiaalisessa mediassa hashtagilla #LeadershipHki
 
Kuva Flickr-käyttäjältä János Pálinkás, Creative Commons
 

“The man who fears losing has already lost”

Katariina Ahonen

Toimistoomme on kertynyt aika liuta Game of Thronesin vankkumattomia faneja*. Lounaalla intouduimme pohtimaan, mitä Westerosin maailma opettaa meille viestinnästä (saattaa sisältää juonipaljastuksia!):
 
1) Mieti ydinviestisi huolella.  Eri sukujen motot kiteyttävät tärkeimmän hyvin: esim. Starkien ”Winter is coming” on varsin mieleenpainuva ja osuva, samoin Lannisterien epävirallinen ”Lannister maksaa aina velkansa” -motto.
2) Varmista, että vastaanottajasi ymmärtää viestisi ja ylipäätään seuraa kanavaa, jonka kautta yrität saada viestisi perille. Ei kannata lähettää viestiä korpilla miehelle, joka ei osaa lukea (Sipuliritari).
3) Edesmennyttä Wiioa lainatakseni: viestintä epäonnistuu aina, paitsi sattumalta. Joskus lukutaidoton mies onkin onnenkaupalla opetellut juuri lukemaan ja sattuu poimimaan sinun viestisi pinosta (Sipuliritari).
4) Pidä sanasi. Robbin olisi ehkä sittenkin pitänyt naida Freyn tytär tai ainakin olisi pitänyt olla lupaamatta.
5) Viestintä on tekoja. Sen sijaan, että Lannisterit olisivat julistaneet olevansa vallassa, he yksinkertaisesti tappoivat heitä vastustavan porukan. Siitä ei viesti selkene. Onneksi hieman vähemmän dramaattisetkin teot toimivat meidän maailmassamme.
 
* Strategiapäivää reipastimme GOT-henkisellä juoninnalla, jossa kaikilla oli erilaisia salatehtäviä suoritettavana, esimerkiksi: syödä eroottisesti, vaihtaa paikkaa palaverin aikana, käyttää sanaa alushousut kesken palaverin ja hyräillä vaarilla on saari. Olemme myös testanneet Game of Thrones -lautapelin pariinkin otteeseen, pelirupeamat ovat olleet noin yhdeksän tunnin mittaisia. Tervetuloa haastaamaan!
 
Kaiku Helsinki: Massiivinen Game of Thrones -lautapeliturnajaissessio

3 ideanikkaria, 21 työmuurahaista, 80 mediajuttua, 100 päättäjää

Pete Saarnivaara

Kaiku Helsingin Kielletty maailma -kampanja herätti alkusyksyllä keskustelua järkevän päätöksenteon periaatteista. 
 
Yhteensä 2 viikkoa Suomea kiertäneen elämyksellisen näyttelyn aikana 16 vaikuttajaa osallistui väittelyyn. Kiertueen päätteeksi järjestettiin 1 eduskuntatilaisuus. Kampanjasta syntyi 3 tutkimusta, 8 tiedotetta ja yli 80 juttua mediaan. Se tavoitti suoraan lähes 100 päättäjää ja median välityksellä karkealta arviolta joka 3. suomalaisen. Kielletyssä maailmassa oli mukana 7 yhteistyökumppania, joita ilman mitään ei olisi saatu tapahtumaan. Ajatus kampanjasta syntyi alun perin Kaiun yhteiskunnallisen viestinnän tiimissä, 3 ideanikkarin päässä, mutta lopulta koko 21 kaikulaisen porukka oli tavalla jos toisella mukana – jokainen ainakin ydinryhmän henkisenä tukena.
 
Näistä luvuista voi päätellä, että takana on melkoinen urakka! Luvut eivät kuitenkaan kerro tärkeintä, eli tunnelmaa kampanjan aikana. Kiitos Juhon ja Ismon, kampanjaan pääsee tutustumaan nyt eläväisemminkin. Sukella Kiellettyyn maailmaan klikkaamalla kuvaa:
 

Kaiku Helsinki: Kielletty maailma 2013


Tehdään töitä, ei etätöitä

Pete Saarnivaara

Apua, en pysty valvomaan työntekijöitäni!

Kansallisena etätyöpäivänä firmoilla on tapana perustella sitä, miksi he osallistuvat etätyöpäivään ja mitä hyötyjä etätyö tuo. Monelle it-alan toimijalle etätyö on bisnesmahdollisuuskin.

Ehdottomasti liian vähälle huomiolle jäävät etätyön huonot puolet. Liki tyhjällä toimistolla tulee pomolle olo, ettei homma nyt oikein rullaa. En näe ihmisiä puhumassa puhelimeen, istumassa palaverissa tai naputtelemassa koneitaan. Minähän en voi millään tietää, mitä ne siellä kotonaan puuhaavat. Kukaan ei ole yli tuntiin kysynyt mielipidettäni, päätöstäni tai neuvoa. Ihan tuntuu kuin olisin tarpeeton.

Etätyö ei edes sovi kaikille. Jotkut ahdistuvat siitä, että kodista tulee myös työpaikka. Toiset eivät saa kotona mitään aikaiseksi, kun silmäkulmassa häiritsevät tiskaamattomat tiskit.

Etätyö on juridisestikin ongelmallista. Firmahan on vastuussa myös etätyöpisteen turvallisuudesta. Pitääkö nyt lähteä kiertämään kahviloissa tai ihmisten kodeissa tarkastamassa, ovatko työpisteet turvallisia ja ergonomisia?

Jotta etätyöhön voisi kannustaa, ensin pitäisi luottaa. Seurata tuloksia eikä läsnäoloa. Hyväksyä se, ettei työsuoritusta pysty joka hetki valvomaan silloinkaan, kun ihmiset ovat toimistolla. Ja ehkä ottaa pientä kohtuullista riskiäkin.

Jos pomot ja lainlaatijat pystyisivät vapauttamaan mielensä, maanantainakin voisi olla etätyöpäivä. Niille, joille se sopii.
 

Kuva: Roger Gregory / Flickr  (Creative Commons)